王興茂：華為企業文化如何帶來生產力（二）

發布者：cnvmc  發布時間：2020-05-06 14:45:27  作者：  文章來源:

上一篇《原創 | 南方略王興茂：華為企業文化如何帶來生產力（一）》，我們從企業文化的概念的理解、企業文化的作用、華為愿景與使用以及華為夢想這幾個層面來介紹為什么華為企業文化帶來生產力，今天我們繼續從華為的戰略層面來驗證華為企業文化如何帶來生產力

愿景是戰略與文化的交叉。戰略最重要的是方向，這個方向長遠地看是愿景，短期地看是戰略目標。文化的核心是價值觀，這個價值觀從某個角度看，就是愿景，它告訴組織成員“組織應該成為什么”。

因此，我必須在這里先談華為的企業戰略，然后再談華為的核心價值觀。

5、華為的戰略

第一、客戶戰略

為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

1、真正認識到為客戶服務是華為存在的惟一理由

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。因此，不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是華為生存的惟一理由！

既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。

2、真正認識到客戶需求是華為發展的原動力

我們現在處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產品的資源是無限的。

任正非認為，我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺。

因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。

但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。

3、基于客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。

我們社會上的任何一個人都可能是某種產品的購買者，是某個商家的客戶。作為客戶，或消費者，我們在購買產品，一般都很關注以下五個方面：

•產品質量高、可靠穩定；

•技術領先，滿足需求；

•及時有效和高質量的售后服務；

•產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；

•產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。

任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，并將這五條內容滲透到公司的各個方面。

（1）基于客戶需求導向的組織建設

為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現“為客戶提供服務”的目標，華為在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，董事會及管理團隊在方向上達成共識，然后授權管理團隊通過行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確�？蛻粜枨篁寗庸�司的整體戰略及其實施。

在公司的行政組織結構中，華為建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確�？蛻粜枨髞眚寗尤A為公司戰略的實施。

此外，華為在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確�？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦�司并放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。

華為的設備用到哪里，就把服務機構建到哪里，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有華為的服務機構，全球160個國家和地區分別建有海外設立了22個地區部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

（2）基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策

華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎上的，并以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。

（3）在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性

在華為，任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

（4）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理

在華為，客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為還聘請世界知名的調查公司蓋洛普幫助華為進行了外部客戶滿意度調查�？蛻粜枨髮�向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。

華為注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。

（5）基于客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化

多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。

華為堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操…… 也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中。

華為不斷強化“為客戶服務是華為生存的惟一理由”，提升了員工的客戶服務意識，并深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得華為所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導向的高績效企業文化。

第二、質量戰略

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

（1）真正認識到“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求”是提升客戶競爭力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。

華為所處的通信行業屬于投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇伙伴，而不是設備，因為客戶知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業要有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。

但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本、高價格（俗話說，好貨不便宜），客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。

華為認識到，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路，不僅在各個運作環節尋找優化，而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本，凌駕在他們頭上。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

（2）華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。

我看到華為一個海外市場案例。1998年，華為公司和泰國的AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，并提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。

2004年 7月8日，應泰國AIS與中國華為公司邀請，來自世界25個國家、地區的40家運營商的專家聚首泰國曼谷，共同商討增值業務的運營模式以及彩鈴等新業務的發展之路。

泰國AIS AVP Mr.Suvit 介紹了AIS與華為公司在增值業務領域的多年合作歷程、富有成效的合作關系以及取得的巨大成功。從2000年one－2－call 預付費業務開始商用以來，系統先后擴容七次，在此過程中，華為公司快速的市場響應速度、高效的業務開發機制、優質的工程服務以及穩定的系統能力，為AIS的業務發展提供了強有力的支撐；在需求研究方面，AIS和華為公司定期舉辦WORKSHOP，共同分析需求，挖掘業務潛力，不斷提供滿足用戶需求的新業務和新特性，使AIS的2G和GPRS網絡業務能力不斷得到增強。彩鈴業務從2003年12月開始商用后，用戶數每天增長1萬，不到5個月就收回了初期投資，創造了業務發展的奇跡。泰國AIS與華為公司這種雙贏的合作模式，成為此次大會上備受矚目的焦點。

第三、變革戰略

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

（1）為什么要持續管理變革？

華為認為，“要達到質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求”的目標，就必須進行持續的管理變革；持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。

端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程必須很順暢。如果達到這么快速的服務，就降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。

其實，華為端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，就是要形成一支最精簡的隊伍。

華為持續進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。

（2）持續管理變革的基本原則

引進世界領先企業的先進管理體系，華為堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則，確保華為人能真正理解人家上百年積累的經驗。對于阻礙改革的干部，要么“換腦袋”，要么換人。

同時，華為內部堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經驗，沒有很深的學習內涵，怎么可能提得出真正的大建議呢。因此，華為強調員工要做實。同時，華為還有一個管理優化報，是自由地可以發表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導做實的。

這里有一個小故事。華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封“萬言書”給任正非，原本以為自己獨到的見地能夠打動領導，但結果任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。”

堅持改進、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進，因為牽一發而動全身，隨意的改進就是高成本。改進的前提是提倡循序漸進，提倡繼承與發揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。

（3）持續進行管理變革

從1998年起，華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、TNS-NFO、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

蘭濤博士總結說，華為以開放、進取的姿態，像海綿一樣虛心吸取世界先進的研發機制、管理手段和競爭規則。華為在人力資源管理方面戴上“美國帽”。在產品開發管理和供應鏈管理方面穿上“美國鞋”，在生產和品質管理方面裝上“德國芯”，通過不斷的管理變革，華為逐步建立起了以客戶為中心，以市場為驅動的“端到端”流程型組織。

第四、競爭戰略

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

華為的競爭戰略主要表現在五個方面：（1）“壓強原則”；（2）向拉賓學習，以土地換和平；（3）在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰；（4）力出一孔，利出一孔；（5）鹽堿地與“雞肋戰略”。我在這里解釋其中兩條。

（1）“壓強原則”

實力上處于劣勢的企業如何與優勢企業競爭？華為公司實行的是“壓強原則”，華為在規模上（主要指人力資源規模）達到甚至超過了主要競爭對手，形成規模優勢；在資源配置強度上超過競爭對手，這就造成了一種不對稱競爭。結果必然是響應速度更快，開發周期更短，逐漸從后發制人，到開始在一些重要領域先發制人。任正非先生曾用坦克和釘子的比喻說明“壓強原則”。坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它將沖擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強更大。

“壓強原則”在華為公司的另一個戰略方向上的延伸，就是收縮戰線，剝離那些與通信核心網絡設備不相關的業務。對此，華為公司總裁任正非先生在出席2001年時任國務院副總理吳邦國同志主持的一次大會的發言中闡述道：“華為從創建到現在，實際上只做了一件事，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網絡技術的研究，始終不為其他機會所誘惑。而且即使在核心網絡技術中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的部分。”

華為保持高速增長的核心是保持一種自市場傳導過來的強壓。這種壓力通過收入指標一層層分解到每一個人，使得不管是市場銷售，還是科技研發，抑或是生產供應服務，到處充斥著使人喘不過氣的壓力。比如，客戶要求定制一個產品，30天交貨。市場經理對產品線經理說“給我25天做出來”；產品線經理對研究開發項目經理說“給我20天做出來”；項目經理對干活的人說“必須15天給我做出來”。

（2）力出一孔，利出一孔

“力出一孔、利出一孔”并列出現是在華為任正非的采訪中，任正非將這兩個詞作為華為發展壯大的文化基石。

所謂做到“力出一孔”，就是把所有的精力都集中到一個點上。即業務聚焦，華為堅持聚焦“管道”，無論是“云-管-端”的戰略還是進軍消費和企業市場，都是沿著信息管道進行整合和發展。真正有效的努力，是在一個方向上持續不斷的有效積累。

任正非在2012年12月31日的《力出一孔，利出一孔》中對“力出一孔”有很好的的解釋：

大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙；像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔，其威力巨大。

而“利出一孔”，出自于《管子·國蓄第七十三》。任正非對利出一孔的理解非常徹底和透徹，而且是這一思想在現代社會絕佳的應用案例，我們先來看原文：

利出于一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。先王知其然，故塞民之養，隘其利途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。

這段文字的意思是：經濟權益由國家統一掌握，這樣的國家強大無敵；分兩家掌握，軍事力量將削弱一半；分三家掌握，就無力出兵作戰；分四家掌握，其國家一定滅亡。先王明白這個道理，所以杜絕民間謀取高利，限制他們獲利的途徑。因此，予之、奪之決定于國君，貧之、富之也決定于國君。這樣，人民就擁戴國君有如日月，親近國君有如父母了。

管子講利出一孔是講國家治理，是要確保國家對整個社會的利益分配有著絕對的掌控，才能夠非常好的實現國家的治理，國家才能夠強大。這是權力運行的底層邏輯，權力行使有效性的保障，或者說權力的基石是利益的分配，如果說利益的分配出現多個源頭，那就會開始出問題了。這是《管子》里利出一孔的本意。

為什么說任正非對于“利出一孔”的理解是徹底和透徹呢？因為，他不是簡單的按照字面意思去理解，而是理解了“利出一孔”背后的邏輯，推及到現代企業管理中，同樣也推及到人力管理和個人管理這些領域。這是“利出一孔”最好的在現代環境下的理解和應用。

讓我們來看看任正非是怎么說的（時間是2012年12月31日）：

20多年來我們基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團結奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰勝的。

如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是華為；如果我們發散了“力出一孔，利出一孔”的原則，下一個倒下的也許就是華為。

對于華為，從企業角度而言，利出一孔，就是要確保從高層到基層員工的所有收入來源來自于工資、分紅、獎勵，只有這樣，所有高層到基層員工的利益獲取都來自于華為，通過利益把大家都綁到華為的船上，這樣激勵才能發揮最大效能，才會促使大家把所有的創造力、能動性發揮在華為的戰略方向上。

而員工的力出一孔，既包含了個人的精力聚焦，將個人的主要精力都用到自己的工作上，進行充分的有效積累，而對于企業整體而言，就是所有員工的精力、努力保持目標一致、力量一致，本質是利益一致（這里的利益不是單純的收入，收入只是其中一部分，精神追求也是利益的一部分）。

作為南方略的組織與HR管理顧問，我認為要做到“力出一孔，利出一孔”，至少需要兩個步驟，一個是打造共識，也就是說你的核心團隊必須是有戰略上的一致性，這是“力出一孔，利出一孔”的基礎；還有一個就是組織能力，通俗來講就是你的組織架構、人員安排、考核標準和制度保障，以打造“力出一孔，利出一孔”的戰略聚焦目的。

對于個人來講，力出一孔，將個人的主要精力，用在自己能夠樂在其中的事情上，你才能夠真正實現有效積累，你的所有努力才不會白白浪費，這在別人看來就是堅持的力量，而對你自己而言只是樂在其中，不覺其苦，是為甘節。

對于企業來講，力出一孔，利出一孔，確保高層到基層員工的所有利益都來自于本企業相關的收入，就是要確保激勵的有效性，所有員工的精力、努力保持目標一致、力量一致，實現企業的冪級增長。

華為的顧問老師吳春波說，華為歷史上提出的真正的公司級戰略只有兩個：第一個是基本法，第二個是2005年華為的愿景、使命和戰略等4條。可見，華為是一個“不太重視”戰略的公司。任正非自己說華為沒有“偉大的戰略”。

很多公司喜歡講戰略，但是我們經常聽到企業領導說，戰略很清晰，就是無法落地。我們來看華為的戰略四條是如何落地，變為執行力、生產力的。

第一步，戰略是高層的責任。戰略不是業務規劃，戰略是在高層治理過程中形成的。在華為，中下層很少談戰略。任正非曾經有一句話叫“砍掉高層的手和腳”�？车裟_，不能走路了，他們就不會老沉在基層；砍掉手，就不會指手畫腳。華為把高層變成孫臏，他們就會待著不動，就要思考戰略、思考方向，這是高層的責任。高層，就是要把隊伍帶往正確的方向。

任正非經常講毛澤東的“三八作風”：堅定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風、靈活機動的戰略戰術 ; 團結、緊張、嚴肅、活潑。戰略戰術是放在第三位的，因為方向一旦錯了，戰略與戰術也就錯了。任正非的經營管理哲學中，尋找方向是核心。

第二步，企業戰略的澄清。戰略是一個總體的概括性的東西，怎么澄清它，怎么分解它？我在講《華圣達——小產品大產業，中國拉鏈前四強成長方略》中提到，用“平衡記分卡”做企業戰略地圖。華為也是把平衡積分卡用來做戰略地圖，來澄清、細化、分解和修正戰略。

第三步，明確公司級關鍵績效指標，就是KPI。在華為戰略 KPI 是疏松土壤，增強土壤肥力；經營 KPI 是搶糧食，產生高績效。一個是基于長遠的戰略， 一個是基于現實，長短結合。既要疏松土壤，還要搶糧食。只疏松了土壤沒有搶到糧食，在華為是沒有獎金的；如果只搶了糧食沒有疏松土壤，干部是要被約束的。這就是戰略實施的獎懲機制，做好了什么都有，做不好就要受懲罰。

第四步，戰略分解。戰略出來了就要向下分解。華為用的戰略分解叫 PBC（Personal Business Commitment），即個人業務承諾計劃，即把公司級的戰略變成可量化、可衡量的指標分解到組織，最后分解到個人，讓人人頭上有一個指標。一般的企業使用的是目標與KPI，也是可以的。分解戰略時，要注意上下關聯，左右對齊。

第五步，戰略的實施具體到個人，就是華為的工具 WET，W是高績效；E是執行，即戰略措施；T是團隊，即周邊績效。在這個過程中，戰略能夠從高層的腦子里最后落到地上，落到每個人的現實工作中。

為什么很多企業戰略無法落地？其實就是其文化建設中常常犯第二個錯誤，那就是：文化與企業實際業務經營兩張皮——實用主義泛濫，什么事情都要立竿見影，認為幾個口號，幾次活動，幾條格言就是企業文化了。老板們忘記了：

•管理是為業務服務的，品牌是為業務服務的，企業文化更是為業務服務的。

•企業文化的基石就是要有商業思維。

END

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