華為研習(xí)社 |任正非：只會“做人”的干部，不是好干部

發(fā)布者：南方略  發(fā)布時間：2019-07-03 16:30:26  作者：  文章來源:

導(dǎo)語

任正非的人才觀，可以說影響了一代企業(yè)家。“最好的干部是什么樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的。”任總認(rèn)為，干部是自己拼出來的，華為不會埋沒金子。華為今天的成就，也是這套人才觀打下的基礎(chǔ)。

華為基于“干部是自己打出來”的選拔理念，逐步形成了在成功實踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的干部管理機制，打造出一支具有高度使命感和責(zé)任感、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲、能引領(lǐng)組織前行的“火車頭”隊伍。

華為明確干部是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的火車頭，擔(dān)負(fù)著傳承價值觀、發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵團(tuán)隊的使命與責(zé)任。

形象一點，就是任正非說的“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。

1、傳承價值觀，知恩畏罪

華為之所以能持續(xù)成功，是因為華為守住了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，自我批判”這一核心價值觀。

華為對干部選拔的基本原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。

我們要研究推動華為前進(jìn)的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。

大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價值觀。

這些核心價值觀要被接班人所確認(rèn)，同時接班人要有自我批判能力。

接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。

接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每個流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。

我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個核心價值觀。

任正非要求管理干部不僅要認(rèn)可和融入華為的核心價值觀，還要有所傳承，有所發(fā)揚，甚至有所創(chuàng)造。

“所有的干部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎(chǔ)是干部首先自己要理解。我希望我們整理的人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財經(jīng)管理綱要，通過討論碰撞和頭腦風(fēng)暴，用三五年時間在全公司發(fā)酵，發(fā)酵的時間越長，我們就越能做出一壺好酒。公司內(nèi)部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調(diào)一致，勇猛向前，這樣的公司就會勝利，這樣公司除了勝利，已經(jīng)無路可走。強迫大家表面上跟我們步調(diào)一致，是有很大風(fēng)險的。”

以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而不是以客戶為中心，這樣的情況在很多企業(yè)普遍存在。

華為特別要求干部要“知恩畏罪，踏實做事，嚴(yán)禁拍馬屁之風(fēng)”，知恩就是知道規(guī)則，畏罪就是不要違反規(guī)則。

華為通過一系列的規(guī)則來創(chuàng)造客戶價值，不投機，不取巧，用核心價值觀形成靜水潛流的、基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。

在華為，作為一個管理干部，傳承核心價值觀不僅是一種使命，也是一種能力要求。

各級干部負(fù)有在各自組織中傳承公司的價值觀、塑造積極奮進(jìn)文化的使命；負(fù)責(zé)所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊伍的有效激勵與持續(xù)發(fā)展。

2、黑暗中發(fā)出微光帶領(lǐng)隊伍走向勝利

管理干部擔(dān)負(fù)著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，通過聚焦客戶需求，實施戰(zhàn)斗、戰(zhàn)役或戰(zhàn)爭的指揮與決策，抓好業(yè)務(wù)的有效增長。

“以客戶為中心”的價值觀，首先體現(xiàn)在干部的行動上，就是要天天跟客戶在一起。

通過與客戶的接觸，傾聽客戶的心聲，了解客戶的想法，產(chǎn)生思想上的火花，然后通過流程和制度建設(shè)來保障客戶價值與組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

管理干部對組織目標(biāo)的責(zé)任心和使命感，要大于個人的成就感。

任正非認(rèn)為：“一個職業(yè)管理者的社會責(zé)任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。

以組織目標(biāo)的完成為責(zé)任，縮短實現(xiàn)組織目標(biāo)的時間，節(jié)約實現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，就是一個管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就。

權(quán)力不是要別人服從您，而是要您告訴他如何干。”

“高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；

就像高爾基的小說中的英雄丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣。

越是在困難的時候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導(dǎo)隊伍走向勝利。”

“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，真正的將軍的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)！”

這是克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中很著名的一句話，也是任正非在干部管理中極為推崇的一種精神。

3、不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的內(nèi)部管理是為及時、準(zhǔn)確實現(xiàn)客戶需求服務(wù)的，因此，要立足于客戶角度，用最簡單、最有效的方式，來構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程，以此擺脫對人的依賴。

“所謂端到端，就是從客戶的需求端來，到準(zhǔn)確、及時地滿足客戶需求端去。”

IBM剛開始在給華為做業(yè)務(wù)流程咨詢時，曾進(jìn)行過全面診斷，發(fā)現(xiàn)的問題是：

缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；

沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；

組織上存在本位主義、部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；

專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；

項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。

在IBM的幫助下，華為用八年的時間構(gòu)筑流程框架。

對人負(fù)責(zé)制和對事負(fù)責(zé)制，是管理的兩個原則，華為確立的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，在持續(xù)的流程改進(jìn)和管理過程中，任正非要求管理干部要擔(dān)負(fù)起流程的責(zé)任，建立起行政管理與業(yè)務(wù)流程管理適當(dāng)分離的運作機制。

“我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對流程進(jìn)行例行管理。

高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會，并不斷把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔�行管理�?/p>

流程中設(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

華為提出流程管理的三個有效標(biāo)準(zhǔn)：

一是正確、及時交付；

二是賺到錢；

三是沒有腐敗。

同時，華為要求管理干部要站在全局的高度來看待公司的整體管理構(gòu)架，強調(diào)繼承與發(fā)揚，不要輕易做管理變革，防止撕裂與周邊的關(guān)系，要避免因此帶來新的流程壁壘。

4、團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量

2000年春節(jié)后上班第一天，任正非給華為全體高級副總裁出了一道命題作文——《無為而治》，其目的是希望達(dá)成三個共識：

一是高層管理者不要去充當(dāng)英雄，事事沖鋒陷陣，而是牽引實現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，奮力調(diào)動、節(jié)約資源，制定、優(yōu)化制度和流程，舉重若輕，一手硬一手軟地去落實監(jiān)控；

二是在一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)軌期間，必須扳道岔轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵點在職業(yè)化管理，而不是一兩個英雄所為即可；

三是讓高層管理者給下屬提供充分施展的平臺，千里馬只有在賽跑中才能被識別，努力培養(yǎng)后繼干部和接班人，讓下屬有機會脫穎而出，自己則“化作春泥更護(hù)花”。

華為在歷史上曾出現(xiàn)過鄭寶用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物，但任正非認(rèn)為靠英雄創(chuàng)造歷史是危險的：“任何一個希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布、長江的三峽，成為流程的阻力”。

只有淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，才是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。

只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內(nèi)耗，也只有這樣才能團(tuán)結(jié)大多數(shù)人共同奮斗。

管理干部要善于“發(fā)展他人達(dá)到目標(biāo)”。

華為前董事長孫亞芳把管理干部定義為兩種：一種是使用下屬達(dá)到目標(biāo)，輸出的主要是目標(biāo)，這是任務(wù)型的干部；另一種是發(fā)展下屬達(dá)到目標(biāo)，輸出的是目標(biāo)和團(tuán)隊，這時團(tuán)隊的業(yè)績已不依賴于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，這是管理型的干部。

孫亞芳說：“我們大多數(shù)管理人員缺乏管理技能與經(jīng)驗，要學(xué)會借力調(diào)動團(tuán)隊中每個人的長處來彌補自己的不足，發(fā)展下屬是給下屬創(chuàng)造成長的機會，到年終總結(jié)時，下屬的業(yè)績就是你的業(yè)績，下屬的進(jìn)步也是你的業(yè)績，公司更看重的是你所帶領(lǐng)團(tuán)隊的成長。”

華為要求管理者要調(diào)整自己的成就動機。

華為的管理人員大多數(shù)成就動機很高，很樂意扮演英雄角色，原因之一在于甘給下屬當(dāng)鋪路石是一件痛苦的事。

管理干部要加強自己的修養(yǎng)，學(xué)會管理自己的個人成就動機，通過團(tuán)隊成就的實現(xiàn)找到成就感。

1、從領(lǐng)導(dǎo)做起

高級干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀點；

對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來評價干部，不要將個人友誼或好惡卷進(jìn)評價里面來。

2、堅持以奮斗者為本

公司要團(tuán)結(jié)的是有意愿、有能力、能干成事的員工，而不是為了團(tuán)結(jié)而團(tuán)結(jié)。

對于不想干事、不能干事的員工，繼續(xù)實施不勝任就調(diào)整及淘汰的機制。

3、海納百川，有容乃大，加強文化與制度的包容性

要開放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業(yè)界好的做法，針對不同的人群，通過崗位安排適當(dāng)兼顧個人意愿，注重日常工作模式及用工方式的多樣化設(shè)計，以及組合運用各類物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵工具，以團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長期奮斗。

4、營造尊重與信任的氛圍與作風(fēng)

能創(chuàng)造價值的員工往往具有較強的獨立思考能力、較強的自信與自尊，主管要尊重他們的思考，信任他們的能力，要平等溝通與探討工作上的不同意見，不要打壓員工的思想甚至人格，尊重和信任可以有效地吸引員工持續(xù)在公司發(fā)揮價值。

各級主管要通過學(xué)習(xí)，提升管理能力，改變自身行為，善用運用溝通、傾聽等管理方法，對員工取得的工作業(yè)績要給予及時肯定；

要在主航道上，放開員工的主觀能動性與創(chuàng)造性。

5、要用人所長

不求全責(zé)備尊重個體差異，使員工優(yōu)勢互補、生龍活虎、團(tuán)結(jié)有序，才能綜合滿足公司在各種經(jīng)營形勢下、業(yè)務(wù)場景中對人才的需要。

各級主管面對員工時應(yīng)實事求是地看待員工的個體差異性，不要簡單地把年資長的員工與惰怠、沒沖勁畫等號，要避免管理的簡單化、貼標(biāo)簽、一刀切。

6、各級主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任，敢于管理，善于管理

隨著企業(yè)的發(fā)展，年輕干部領(lǐng)導(dǎo)比自己年長或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來越多。

但有部分年輕干部對比自己年長或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。

他們其中很多人有經(jīng)驗、有想法、有抱負(fù)、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長期固化，造成其價值無法發(fā)揮。

各級主管要敢于管理，內(nèi)心認(rèn)可他們的價值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。

5、恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度

任正非將“開放、妥協(xié)、灰度”定義為管理干部的思想方法，這是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的要求。

一個不開放的文化不會努力地吸取別人的優(yōu)點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。

我們無論在產(chǎn)品開發(fā)上，還是銷售服務(wù)、供應(yīng)管理、財務(wù)管理……都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過于強調(diào)自我。……我們在前進(jìn)的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；

不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。

管理干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，保持開放的心態(tài)，就能逐步達(dá)到灰度的境界，這是華為走向未來的思想精髓。

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